美美配资 36岁掌舵者上位！丰谷酒业的翻身仗，难在何处？

　　（来源：华博商业评论）美美配资

　　谌超提出的“健康化、差异化、数字化”三化战略，看似精准对标企业痛点，但落地过程仍面临多重考验。

　　来源丨资本传记

　　编辑丨刘芸汐

　　当36岁的谌超接过丰谷酒业的掌舵权，这个曾被誉为“川酒第七朵金花”的区域酒企，再次站在了命运的十字路口。从泸州老窖走来的年轻高管，带着数字化营销的亮眼履历，试图唤醒这家历经波折的酒企。但欠税压力、渠道沉疴与竞品环伺的现实，让这场“翻身仗”充满未知。

　　年轻基因的传承与期待

　　丰谷酒业的发展史上，从不缺乏年轻管理者创造的奇迹。2004年，29岁的马斌出任总经理，用7年时间将企业年销售额从3亿元拉升至30亿元，净利润增长20倍美美配资，书写了川酒发展史上的一段传奇。这段历史，让业界对谌超的到来抱有天然期待——同样的年轻锐气，相似的川酒体系背景，是否能复制当年的跨越式发展？

　　谌超的履历确实自带光环。在泸州老窖集团的13年，他从普通员工成长为核心中层，主导搭建了白酒行业首个全链条数字化交易平台，2020年推动的全员直播带货创下单场3000万元的行业纪录。这些经历，恰好切中丰谷酒业当前的短板：在数字化转型滞后的区域酒企中，他的互联网思维与营销创新能力，被视为打破渠道固化的“钥匙”。

　　更值得关注的是管理层的协同效应。丰谷酒业总经理卢中明同样出身泸州老窖，作为技术派干将，其主导的“低醉酒度”品质升级已打下基础。如今“技术+营销”的组合，形成了从产品研发到市场落地的闭环，这种专业分工明确的团队结构，在川酒企业中并不多见。

　　历史包袱与现实困境

　　然而，谌超面临的局面比马斌时代复杂得多。2013年原控股股东汉龙集团暴雷引发的连锁反应，让丰谷酒业经历了断崖式下滑，虽在2017年被川发展纳入麾下回归国企阵营，但遗留问题持续发酵。2025年4月曝出的3800余万元欠税，距离2022年破产重整清缴的5.23亿元历史欠税仅过去三年，资金链的紧张程度可见一斑。

　　财务压力下的战略摇摆更显致命。一方面，丰谷酒业近年在体育营销上投入不菲：赞助四川男篮、签约乒乓球世界冠军马琳、合作四川男乒，试图通过体育IP打开全国市场；另一方面，渠道库存高企、价格体系混乱等核心问题却迟迟未能解决。这种“重品牌曝光、轻渠道深耕”的策略，导致资源错配——据经销商透露，部分区域产品动销周期长达18个月，终端信心持续受挫。

　　全国化进程的滞后加剧了生存焦虑。在川酒“六朵金花”占据80%以上市场份额的格局下美美配资，丰谷作为“第七朵金花”的生存空间不断被挤压。数据显示，其目前年销售额仍徘徊在20亿元左右，不仅落后于同期起步的叙府酒业（已突破30亿元），甚至被远鸿小角楼等后起之秀追赶。在成都大本营之外，多数省外市场的品牌认知度已降至“区域小众”水平。

　　核心资产的唤醒与转化

　　转机或许藏在被忽视的“低醉酒度”技术中。这个由中国白酒泰斗曾祖训提出、丰谷酒业深耕17年的概念，通过“醉得慢、醒得快”的消费体验，精准契合了当下健康饮酒的趋势。2010年该技术通过省级鉴定时，比行业掀起的“健康化”浪潮早了整整十年，这种先发优势本应成为差异化竞争的利器。

　　但技术优势未能转化为市场胜势。调研显示，超过70%的消费者混淆“低醉酒度”与“低度酒”概念，品牌方在科普传播上的缺位显而易见。与之对比，江口醇“醇和”、远鸿小角楼“森林活性酒”等概念，虽技术含量不及，却因持续聚焦而深入人心。直到2025年《低醉型白酒团体标准》发布，丰谷才真正构建起技术壁垒，这个时间差让其错失了最佳市场培育期。

　　值得欣慰的是，产品矩阵升级已见成效。2024年推出的“丰谷酒王·珍藏20”“私藏30”两款次高端产品，将“低醉”技术与高端化战略结合，终端定价突破500元区间，填补了长期依赖百元价格带的产品空白。四川天府白酒品质研究科技有限公司的成立，则为技术持续迭代提供了保障，这种“标准+研发+产品”的三位一体模式，正在重塑品牌专业形象。

　　突围路径的挑战与机遇

　　谌超提出的“健康化、差异化、数字化”三化战略，看似精准对标企业痛点，但落地过程仍面临多重考验。在健康化方面，如何将“低醉”技术转化为可感知的消费体验？业内建议参考“江小白”的场景化营销，通过“商务宴请不易醉”“家庭聚会不上头”等具体场景，让抽象概念具象化。

　　数字化转型则需要避免形式主义。丰谷酒业的经销商体系中，60%以上仍是传统烟酒店渠道，对数字化工具接受度有限。谌超的全员直播经验若要复制，需先解决三个问题：如何平衡线上线下价格体系？如何激励经销商参与数字化转型？如何将流量转化为复购？这些都需要超越单纯的技术应用，触及利益分配机制的深层改革。

　　更关键的是区域市场的精耕策略。在四川发展（控股）与泸州老窖集团的股东背景支持下，丰谷具备整合川内资源的先天优势。有分析认为，其应收缩战线，聚焦川东北根据地市场，通过“社区品鉴会+烟酒店联盟”的组合拳提升渗透率，待区域市场份额稳定后，再以“低醉”概念为突破口，逐步渗透重庆、陕西等邻近市场，这种“农村包围城市”的路径，或许比盲目全国化更切实际。

　　丰谷酒业的“丰”回路转，终究要回答一个核心问题：如何在坚守品质根基的同时，完成市场化表达的革新？马斌时代的成功，在于抓住了白酒黄金十年的渠道红利；如今谌超面临的，则是存量竞争下的精细化运营考验。

　　年轻化管理团队带来的不仅是年龄优势，更是思维方式的革新。但历史经验表明，区域酒企的复兴从来不是单点突破的结果，而是战略定力、执行效率与资源整合能力的综合体现。对于丰谷而言，当务之急不是复刻传奇，而是先解决“活下去”的现实问题——盘活库存、稳定价格、重建渠道信心，在此基础上，让“低醉”技术真正走进消费者心智。

　　川酒江湖的竞争已进入深水区，丰谷酒业能否重拾“金花”荣光，或许不在于能否创造奇迹，而在于能否将每个正确的选择坚持到底。这场翻身仗，才刚刚开始。